المجلة التربوية الإلكترونية: كتابة: حصه بنت فهد العمر
يشهد العصر الحالي تطوّرات مُتسارعة وتغيرات هائلة في القطاعات المختلفة، ومنه القطاع التربوي؛ نتيجة لعدد من العوامل، من أهمها: الثورة المعلوماتية والتكنولوجية؛ ولذلك تنامت التحدّيات أمام المؤسسات التعليمية – باختلاف أنوعها ونشاطاتها- وازدادت معدلات التنافسية فيها بينها؛ إذ كان لا بد من قيادة فاعلة للمؤسسات التعليمية؛ لضمان تكيّفها ومواكبتها لتلك التغيّرات ونجاحها.
فالقيادة هي: التأثير غير القسري، وفن إقامة علاقات متوازنة بين الزملاء والعاملين والمتعاملين مع المؤسسة، وهي فن التنسيق بين الأفراد والجماعات وشحذ هممهم لبلوغ الأهداف المنشودة (الحريري، 2008م، ص15). وتعدُّ القيادة من أهم مقوّمات التميّز والمُحرّك الرئيس للمؤسسات التعليمية، وضمان بقائها واستمراريتها؛ كونها عملية اجتماعية مستمرة، تتصف بالمرونة في التعامل مع الأحداث المتغيّرة، والمبادأة والابتكار المتجدّد، ودعم منسوبي المؤسسة التعليمية؛ لتقديم أفضل ما يمكن من الأفكار والأداء.
وفي السياق ذاته، تعدّدت مفاهيم القيادة وأنماطها واختلفت منذ ظهور علم الإدارة حتى وقتنا الحالي، ومنها: القيادة التحويلية، والقيادة التشاركية، والقيادة الأخلاقية، والقيادة الاستراتيجية وغيرها. وتُمثّل القيادة الاستراتيجية رأس الاتجاهات الإدارية المُستخدمة لتجويد الإدارة، ورفع العملية الإنتاجية، وما بقية الأنماط إلا أجزاء من القيادة الاستراتيجية، حيث تُمثّل علاقة الكل بالجزء؛ إذ إن مفهوم القيادة الاستراتيجية يشمل مفهوم القيادة التحويلية والتشاركية والأخلاقية، وتُمثّل مفاهيم هذه القيادات أجزاء من مفهوم القيادة الاستراتيجية، وتتشابه معها في عدد من السمات والأهداف.
والقيادة الاستراتيجية في مفهومها العام لدى (Crow, 1993) هي: تلك الأفعال التي تركّز بشكل كبير على تحديد التوجّه الطويل الأمد والرؤية الاستراتيجية، وإيصال هذه الرؤية إلى الجهات ذات العلاقة والولاء والقوة اللازمة؛ لإدراك هذه الرؤية وتحقيقها، وإلهام الآخرين صوب الاتجاه الصحيح (في القيسي، 2015، ص 21). ومن وجهة نظر الفنار (2018م)، فإنه يُعرُّف القيادة الاستراتيجية بأنها: القيادة القادرة على وضع تصوُّر استراتيجي واضح وملائم ومبني على أهداف استراتيجية، وفق ثقافة تنظيمية ملائمة؛ من أجل تنمية الكادر البشري وتطويره، الذي يتسم بالقيم والأخلاق والابتكار والمرونة، التي تعمل على إحداث تغيير وتطوير مستمر؛ يؤدي إلى التميّز والتفرّد (ص65). ويمكن حصر ملامحها في أن القيادة الاستراتيجية تعني: القدرة على وضع تصوّر استراتيجي واضح للرؤية المستقبلية؛ بهدف تحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية، والذي يقوم بدوره على رفع مستوى المؤسسة التعليمية وتفرّدها؛ وهذا ما أكّدته نتائج دراسة أمثال العريفان (2019م).
وأكّد فريدمان (2009م) ضرورة تبني القيادة الاستراتيجية بوصفها نهجًا إداريًّا وتنظيميًّا في المؤسسات التعليمية، حيث يفرض القرن الواحد والعشرون على قادة المنظّمات أن يوجدوا وعيًا استراتيجيًّا وعمليات متجددة حيوية؛ إذ لا يمكن صياغة الاستراتيجيات وتنفيذها لتحقيق أهدافها دون وجود قادة استراتيجيين ذوي كفاءة عالية، تعمل على إحداث تغيير جوهري استراتيجي في المؤسسات التعليمية، وتساعد الآخرين على تقبّل الأفكار الجديدة، ومواجهة البيئة المحيطة المتغيّرة التي تعمل فيها المنظمات. فهي إجمالًا تقوم على: العلاقات والاتصال الأفقي، والنتائج، وتحقيق الأهداف، وقيادة تحويلية تطويرية تميل إلى الإبداع والتغيير، والتركيز على الفاعلية، وقيادة في ظروف المنافسة والأزمات، وقيادة معرفة وإبداع، والقيادة مع الآخرين بوصفهم شركاء، وثقافة الفريق المتميز (القرني، 2017م، ص ص14، 28)؛ الأمر الذي أكّدته نتائج دراسة أمثال العريفان (2019م)، في ارتفاع درجة تأثير القيادة الاستراتيجية بالمؤسسات التعليمية، ودورها في تحقيق الأهداف المنشودة.
وتعدّ ممارسة القائد للقيادة الاستراتيجية في المؤسسة التربوية أحد أهم عوامل نجاح العملية التعليمية، والارتقاء بمستوى مُخرجاتها؛ إذ تُسهم ممارسة هذه القيادة بالمؤسسات التعليمية في زيادة مرونة العلاقات المبنية على الودّ والاحترام بين منسوبيها والقائد من جهة، وبين المنسوبين أنفسهم في المؤسسة التعليمية من جهة أخرى. كما تزيد القيادة الاستراتيجية من قدرة القائد على تحفيز العاملين، وزيادة ثقتهم بأنفسهم، عبر إشراكهم في عملية صنع القرارات واتخاذها، والعمل على إكسابهم الخبرات والمهارات التعليمية اللازمة، والاهتمام بجميع الاقتراحات والأفكار الإبداعية التي تصدر منهم وتبنيها، والعمل على تطويرها وتطبيقها؛ مما يعمل على الارتقاء بمستوى العملية التعليمية، والحفاظ على جودتها (O’Connor Jr, 2018).
وتعني القيادة الاستراتيجية القيادة التي تُمارس الإدارة الاستراتيجية، حيث تتضمّن قدرة القيادات على تطوير رؤية طموحة للمؤسسات التعليمية، وصياغة الاستراتيجيات الملائمة، وتوضيحها للمنسوبين، وتمكينهم وتحفيزهم، وإزالة العقبات من أجل تحقيق أهداف الرؤية، وهذا ما أوصت به دراسة فاكهة اللواتية، وأمل الكيومي، ونسرين صلاح الدين (2021م)، وأكّدت أهمية التحفيز المادي والمعنوي؛ لتعميق الانتماء والولاء للمؤسسة التعليمية.
ويضطلع القائد الاستراتيجي بالعديد من الأدوار التكاملية، وقد أوصت العديد من الدراسات – ومنها دراسة منيرة العازمي (2021م)- بضرورة أن يمتلك القائد المهارات والسمات التي تُمكّنه من أداء دوره بفعالية (حكمي، 2014م، ص99). وتتمثّل المهارات الاستراتيجية للقادة في قدرتهم على تحديد الرؤية المستقبلية للمؤسسة التعليمية، وتحويلها إلى واقع من خلال صياغة الأهداف، ووضع الخطط، والتواصل مع منسوبيها، وإحداث التغييرات اللازمة في الهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية، واستثمار الفرص، ومواجهة التهديدات الخارجية، بالإضافة إلى تعزيز نقاط القوة، ومعالجة نقاط الضعف داخل المؤسسة؛ وكل ذلك يتطلّب مهارات متعددة، يمكن إيجازها في الآتي (الجهني، 2015م، ص ص56-59):
-المهارات الفكرية الاستراتيجية: تتعلّق بالمفاهيم العامة للمؤسسة التعليمية، والاستراتيجيات والسياسات والتخطيط الاستراتيجي، وتفهُّم تعقيدات المنظّمة وبيئتها الداخلية والخارجية، ومن أهم هذه المهارات: التفكير والتخطيط، والإبداع، والابتكار والقدرة على التصوّر.
-المهارات السلوكية الاستراتيجية: تعني قدرة القائد على التفاعل الشخصي والتعاون مع الآخرين، والتمتّع بمهارات اتصال عالية، يستطيع من خلالها أن يؤثر في سلوك المنسوبين ويُحمّسهم، ويثير دافعيتهم نحو العمل، ويملك القدرة والاستعداد للتعاون مع الغير؛ من أجل مصلحة المؤسسة، كما تتضمّن المهارة اللغوية من حيث: الطلاقة، والوضوح، واستخدام المهارات غير اللفظية في الحوار، والحصول على تغذية راجعة، والقدرة على التفاوض والإقناع، والتعامل مع الصراعات بفاعلية؛ لتحقيق الأهداف المستقبلية.
-المهارات الفنية الاستراتيجية: تتضمّن قدرة القائد على أداء مهام متخصّصة تحتاج إلى خبرات وكفاءة عالية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية، وتتعلّق بالأساليب والطرق التي يستخدمها القائد في ممارسة عمله، ومنها: التفويض والتمكين؛ حيث إن تفويض العاملين في اتخاذ القرارات أداة تحفيزية جيدة، وهذا يُوجد إحساسًا أن نتائج القرارات مسؤولية الجميع، خصوصًا المُنفّذين الذين فُوّضوا، وأن مستقبل نجاح المؤسسة التعليمية مرهون بكفاءة المورد البشري؛ الأمر الذي أكّد أهميته نتائج دراسة غزيل العيسى وصالحة الشهري (2020م).
ويستمد المورد البشري أهميته؛ كونه أحد الأدوار المناطة بالقيادة الاستراتيجية في إيجاد الكفاءة بإدارة العمليات، والعاملين الذين يمتلكون مهارات ومعارف تُسهم في القيام بأعمال المؤسسة التعليمية بكفاءة وأعلى جودة (عطا وآخرون، 2017م، ص280)؛ لأن تحقيق فاعلية الأداء في المؤسسات التعليمية لم يعد يتوقّف على ما لديها من إمكانات وموارد مادية، أو مالية، أو تنظيمية أو بشرية فقط، وإنما يتحدّد أداء المؤسسة التعليمية بدرجة أساسية في قدرتها على تعظيم الاستفادة من الموارد المختلفة بصفة عامة، ومواردها البشرية بصفة خاصة. ولم يعد المورد البشري يوازي الأصول الحقيقية فحسب؛ بل أصبح عاملًا أساسيًّا ومحددًا لأداء المؤسسة (أونيس وشامي وابن طالب، 2013م، ص88).
وتواجه القيادة الاستراتيجية في المؤسسات التعليمية بعض التحدّيات التي تحدّ من فاعليتها، وتحول دون تحقيق الأهداف الاستراتيجية، وتعوق من تطورها، ومنها ما ذكره أحمد والفقيه (2011م، ص ص584- 586)، وأونيس وآخرون (2013م، ص ص269-270)، ويتمثّل في الآتي:
-قلة الموارد المادية المتاحة بالمؤسسات التعليمية في ظل المطالب والاحتياجات المتزايدة لمنسوبيها، والآثار السلبية المترتبة عليه، وقد أكدت نتائج دراسة آمال مسعود (2015م) الدعم المادي للمؤسسة التربوية؛ لما له من دور جلي في تحقيق الميزة التنافسية، والقدرة التركيز على الوقاية بدلًا من معالجة الإخفاق.
-ضعف الجاهزية المكانية للمؤسسات التعليمية من الناحية الصحية أو التكنولوجية؛ يؤثر بشكل سلبي في نوع المُخرجات ومستوياتها لدى المنسوبين.
-ضعف كفاءة الموارد البشرية العاملة، وقلة دافعيتها للعمل وللالتحاق ببرامج التنمية المهنية.
-الجمود في الإجراءات التنظيمية، وشيوع المركزية؛ مما يضعف من انسيابية العمل.
-غياب الفهم المشترك للأهداف الاستراتيجية، وعدم وجود خطط تفصيلية للأعمال ومعايير محددة للمُخرجات، حيث أكّدت نتائج دراسة آمال مسعود (2015م) أهمية تبني الأهداف الاستراتيجية من قِبل القادة والمنسوبين ووضوحها، وأثرها في تحقيق الأهداف، وانعكاسها على تطوير منسوبي المؤسسة التعليمية.
-عدم استيعاب منسوبي المؤسسات التعليمية للطريقة التي تدعم بها وظائفهم رسالة القطاع التعليمي واستراتيجيته.
-ضعف إشراك منسوبي المؤسسة التعليمية في صنع القرار؛ وينتج عن ضعف المشاركة: ضعف العمل الجماعي، وضعف الشعور بالمسؤولية، الذي يؤدي بدوره إلى تدني مستوى المُخرجات؛ حيث يشعرون أنهم لم يشاركوا في وضع الأهداف المطلوب إنجازها.
وللفجوة بين قيادات المؤسسات التعليمية ومنسوبيها الأثر الأكبر في سير العمليات؛ لانعكاسها على ولاء المنسوبين للمؤسسة التعليمية ودافعيتهم للعطاء والعمل، ورضاهم الوظيفي، ففي وجود هذه الفجوة يصعب على منسوبي المؤسسات التعليمية طرح الأفكار والمُقترحات والاحتياجات للقيادة العليا. وفي الجانب الآخر، يصعب على القيادة العليا للمؤسسة التعليمية التواصل الفعّال مع المنسوبين، وإيضاح آليات سير العمل المرغوبة، ومعرفة الاحتياجات التدريبية والشخصية لهم، وكذلك انعكاسه على ضعف الحوافز المادية والمعنوية للمنسوبين.
ولمواجهة تلك التحدّيات، رأى ناصر (2010م، ص ص 54-55) أن أهم الأمور الواجب مراعاتها لتطوير منسوبي المؤسسات التعليمية؛ تتلخّص في:
أ. تحديد أهداف المؤسسة التعليمية: يجب تحديد أهداف المؤسسة التعليمية أولًا؛ ومن ثمّ العمل على تحقيقها؛ إذ إن تحقيقها يعدُّ مؤشرًا على فاعلية القيادة الاستراتيجية.
ب. معرفة ثقافة المؤسسة التعليمية: معرفة القيم السائدة في المؤسسة التعليمية، وأخذها في الحسبان حين التخطيط والتنفيذ والتصميم؛ يساعد على تحقيق المُخرجات المنشودة.
ج. تعدّد مكوّنات المؤسسة التعليمية: التي تشمل المكوّنات الداخلية المتمثّلة في: قيادة المؤسسة، ومنسوبيها في مستوياتهم المختلفة، والمكوّنات الخارجية، التي تشمل: أعضاء المجتمع المحلي، والمؤسسات والبيئة التي تحيط بها، وتؤثر فيها، وتتأثر بها.
د. تزويد المنسوبين بكافة المعلومات المهنية واللازمة للقيام بالعمل: مثل طبيعة المهمة الـمُكلّف بها، وموعد إنجاز المهمة، وموقع وجود المواد اللازمة لأداء المهمة، ونوعية معايير العمل ومقاييسه.
هـ. وضوح نظام الحوافز والأجور: حيث يكافئ المجتهد في عمله، وإيقاع العقوبة على المُقصّر بما يتناسب مع نوع التقصير.
ز. دراسة العوامل والمعوّقات التي تُعرقل المنسوبين: مثل تمتّع الأفراد بالمعرفة والمهارات والقدرات المناسبة لنجاحه في أداء عمله، ومدى استعداد الفرد لأداء المهمة على الوجه المناسب والمطلوب.
ويتضح جليًّا دور قيادة المؤسسة التعليمية في توضيح الأهداف الـمُراد تحقيقها لمنسوبيها، ونشر ثقافة المؤسسة التعليمية فيما بينهم، ودعمهم: ماديًّا، ومعنويًّا، ومعرفيًّا ومهاريًّا، وهذا ما أوصت به دراسة أمينة المزروعي (2020م)، الذي بدوره يُسهم في زيادة دافعية المنسوبين في تحقيق أهداف المؤسسة التعليمية، وسدّ الفجوات، وتحسين أفكارهم وقدراتهم وتطويرها، وإحداث التكامل فيما بينهم، وإشباع رغباتهم في الإنجاز وتحقيق الذات؛ مما يدفع منسوبي المؤسسات التعليمية إلى تحقيق أعلى مستويات الفاعلية في المُخرجات.
وقد حوّل برنامج خادم الحرمين الشريفين الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية بوصلة العمل في وزارة الخدمة المدنية، حيث تخلّصت من كونها جهة توفّر الكوادر البشرية للوزارات؛ إلى أن تبدأ رحلة جديدة في الممارسات المهنية للكوادر البشرية المرتكزة بشكل رئيس على رفع جودة أداء الموظف الحكومي وإنتاجيته في العمل، وتطوير بيئة العمل، ووضع سياسات وإجراءات واضحة لتطبيق مفهوم الموارد البشرية، وإعداد القادة من الصف الثاني (وزارة الخدمة المدنية، ٤3١٤هـ).
وتتعامل سياسة البرنامج مع الموارد البشرية بوصفها رأس مال يحتاج إلى تطوير واستثمار؛ حتى يمكن رفع كفاءة إنتاجه إلى الحدود القصوى، وهو ما يتواكب مع مرحلة تنموية تنفّذ بها وزارة التعليم خططها لتحقيق رؤية المملكة ٢٠٣٠. وعبر البرنامج تختلف آليات الاستقطاب، ويتجاوز مفهوم التوظيف أمور التعيين إلى تقييم الأداء.
وقد بدأت وزارة التعليم دورها في تنفيذ مراحل الالتحاق بالبرنامج، عبر إنشاء الإدارة العامة لإدارة الموارد البشرية المرتبطة بشكل مباشر مع وزير التعليم (قناة عين، ١٤٤3هـ). وفيما يختص بإدارة الأداء، فقد حدّثت الوزارة لائحة الأداء لتصبح أكثر ملاءمة لما هو مأمول، وتوفير أدوات قياس وتقييم أكثر تطورًا؛ لرفع أداء المورد البشري، عبر عدة نماذج للتقدير العام لأداء الوظائف الإشرافية وغير الإشرافية (وزارة الخدمة المدنية، ١٤٤3هـ).
وتطبيق برنامج الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية؛ يحوّل علاقة منسوب المؤسسة التعليمية بمنظمته من كونها التزامًا باللوائح والإجراءات إلى مستوى استراتيجي من الشراكة، يسعى فيها الطرفان إلى الوصول لأعلى مستويات النجاح (قناة عين، 1443هـ).
وخلاصة القول: إن القيادة الاستراتيجية تمثّل حجر الأساس في القطاع التربوي عامة، وفي مؤسسات التعليم خاصة؛ لانعكاسها على سير العمليات الإدارية كافة، ويتضح ذلك جليًّا في كونها عملية ديناميكية مستمرة، مرنة وواعية للمستجدّات والمُتغيّرات من حولها؛ مما يُسهم في ريادة المؤسسة التربوية على كافة الأصعدة.
ويمتد أثر القيادة الاستراتيجية في تطوير منسوبي المؤسسات التعليمية إلى تمكينهم وتحفيزهم وتطويرهم المستمر، بما يواكب مُتطلّبات الرؤية المستقبلية للمؤسسة التعليمية، ويرجع الفضل في ذلك – بعد توفيق الله- إلى مهارات القائد الاستراتيجي، وهي: (المهارات الفكرية الاستراتيجية، والمهارات السلوكية الاستراتيجية، والمهارات الفنية الاستراتيجية)، التي تُمكّنه من إيجاد الكفاءة والفاعلية في إدارة العمليات، ومواجهة التحدّيات والعقبات أمام تطوير منسوبي المؤسسة التعليمية.
المراجع
المراجعة العربية:
أونيس، عبدالمجيد وطالب، سامية وشامي، صليحة. (2013م). مدخل لضغوط العمل والمناخ التنظيمي وأداء العاملين: دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع.
الجهني، نعيم. (2015)، دور القيادات الاستراتيجية في بناء المنظمات المستدامة، رسالة دكتوراه غير منشورة، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية، الرياض.
حافظ، عبد الناصر وعطا، خالدية والنقار، عبد الله وأيوب، جورج والطائي، علي وحميد، وفاء ورميمة، سلمى. (2017م)، مداخل حديثة في الإدارة: دار الإعصار العلمي.
الحريري، رافدة (2008م)، مهارات القيادة التربوية في اتخاذ القرارات الإدارية: دار المناهج للنشر والتوزيع.
الحكمي، فيصل.(2014م). الإدارة والقيادة الإستراتيجية وتطبيقاتها، مكتبة الملك فهد الوطنية.
السعيد، أحمد؛ والفقيه، محمد. (2011) القيادة الاستراتيجية لرؤساء الأقسام الأكاديمية: دراسة ميدانية، مجلة كلية التربية، م1، ع146، جامعة نجران .
العازمي، منيرة جعيلان علي. ( 2021 ). متطلبات تنمية القيادة الاستراتيجية لدى قيادات كلية التربية الأساسية بالهيئة العامة للتعليم التطبيقي والتدريب بدولة الكويت: دراسة تحليلية. مجلة كلية التربية في العلوم التربوية، م(45)، ع(1)، ص ص11-150.
العريفان، أمثال. (2019م)، دور القيادة الاستراتيجية في تحقيق الأهداف المنشودة داخل مؤسسات التعليم العام الكويتية من وجهة نظر المدارس فيها، مجلة العلوم التربوية، ع(38)، ص ص123-144.
عطاء، شذى. (2017 م)، أثر القيادة الاستراتيجية والمعرفة في تحقيق تميز الأداء بشركات الاتصالات السودانية. رسالة دكتوراه غير منشورة. جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا، السودان.
العيسى، غزيل والشهري، صالحة. (2020م)، القيادة الاستراتيجية لدى القيادات الاكاديمية في جامعة الملك سعود وسبل تعزيها، المجلة العربية للإدارة، م(40)، ع(1)، ص ص201-214.
فريدمان، مايك. (2009م)، فن ومنهج القيادة الاستراتيجية، (ترجمة/ عبد الرحمن هيجان) .المنظمة العربية للتنمية الإدارية، جامعة الدول العربية.
الفنار، حسام (2015م)، ممارسات القيادة الإستراتيجية ودورها في تطبيق الجودة الشاملة دراسة ميدانية بالتطبيق على الجامعات الفلسطينية في محافظات غزة، دراسة مقدمة لنيل درجة الدكتوراه غير منشورة، كلية التجارة، جامعة قناة السويس، مصر.
القرني، مها. (2017م). القيادة الاستراتيجية: ثلاث مقومات لا غنى للمؤسسات التربوية عنها: مكتبة العبيكان.
قناة عين (6 ،12 ،2016م). تقرير: وزارة التعليم تبدأ بتنفيذ برنامج الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية، مسترجع من: https://www.youtube.com/watch?v=gUPLbJXx1d4
القيسي، محمد (2015م)، دور القيادة الإستراتيجية في تطوير السياسات الإدارية بوزارة الصحة الفلسطينية، دراسة مقدمة لنيل درجة الماجستير غير منشورة، كلية التربية، جامعة الأقصى، غزه
المزروعي، أمينة أحمد إبراهيم، و حمزة، أماني. ( 2022 ). درجة ممارسة قائدات المدارس الثانوية الحكومية بمدينة جدة للقيادة الاستراتيجية. دراسات عربية في التربية وعلم النفس، ع 141 ، 207 – 253 .
اللواتية، فاكهة بنت عبدالرضا بن محسن، الكيومي، أمل بنت راشد، و صلاح الدين، نسرين صالح محمد. (2021م)، القيادة الاستراتيجية كمدخل لتطوير أداء مديري المدارس بسلطنة عمان. مجلة العلوم التربوية، ع(17)، ص ص125-160.
مسعود، آمال. (2015م)، ملامح استراتيجية لتحقيق الميزة التنافسية للمدارس الحكومية بالتعليم العام في مصر، مجلة التربية، جامعة عين شمس، ج(3)، ع(39)، ص ص13-97.
ناصر، حسن. (2010م)، الانماط القيادية وعلاقتها بالأداء الوظيفي في المنظمات الأهلية الفلسطينية من جهة نظر العاملين. رسالة ماجستير غير منشورة. كلية التجارة. الجامعة الأسلامية، غزة.
وزارة الخدمة المدنية. (1443هـ). برنامج الملك سلمان لتنمية الموارد البشرية مسترجع من: https://www.mcs.gov.sa/HR/Pages/default.aspx
المرجع الأجنبية:
O’Connor Jr, J. (2018). STRATEGIC LEADERSHIP IN SCHOOLS. Strategic Leadership, Information Age Publishing Inc.
